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“Em 2026 o mercado de trabalho portugu\u00eas ser\u00e1 palco de uma combina\u00e7\u00e3o de acelera\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e uma crescente valoriza\u00e7\u00e3o das pessoas, com \u00eanfase na flexibilidade, no bem-estar e no desenvolvimento cont\u00ednuo. Paralelamente, a escassez de talento, nomeadamente qualificado, continuar\u00e1 a ser um desafio central, mantendo-se crucial a necessidade de constante aprimoramento das compet\u00eancias de quem se recruta. Num mercado em que a procura por talento qualificado supera a oferta, a produtividade e a estrat\u00e9gia de Recursos Humanos (RH) encaminhar-se-\u00e1 cada vez mais para a experi\u00eancia do colaborador. Neste sentido, importa abordar, desde logo, a quest\u00e3o da flexibilidade. Os hor\u00e1rios ajust\u00e1veis \u200b\u200be o trabalho h\u00edbrido (quando poss\u00edvel face \u00e0 natureza da fun\u00e7\u00e3o) consolidar-se-\u00e3o como a norma, deixando de ser um mero benef\u00edcio, ainda que algumas empresas tenham caminhado no sentido de regressar a modelos totalmente presenciais. A verdade \u00e9 que os modelos h\u00edbridos s\u00e3o, efetivamente, um fator decisivo na atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talento. Assim, n\u00e3o ser\u00e1 inesperado verificar que a flexibilidade ter\u00e1 a tend\u00eancia para se equiparar ao pacote salarial enquanto vari\u00e1vel determinante. A sa\u00fade mental e o bem-estar ganhar\u00e3o cada vez mais peso, tornando-se num ponto estrat\u00e9gico, se n\u00e3o mesmo uma obriga\u00e7\u00e3o legal para fazer face a riscos psicossociais. \u00c9 de esperar que em v\u00e1rias empresas com capacidade para isso, haja uma revis\u00e3o dos pacotes de benef\u00edcios neste \u00e2mbito, por forma a incluir, por exemplo, apoio financeiro e programas de bem-estar hol\u00edsticos. Na senda das mais-valias n\u00e3o salariais, a cultura e o prop\u00f3sito, sobretudo entre as gera\u00e7\u00f5es mais novas, continuar\u00e3o a ser amplamente valorizados atrav\u00e9s de ambientes inclusivos e um prop\u00f3sito claro e forte. Neste sentido, o alinhamento estrat\u00e9gico das empresas a n\u00edvel de comunica\u00e7\u00e3o, de a\u00e7\u00f5es concretas de employer branding e da aposta em lideran\u00e7as mais humanizadas e colaborativas ser\u00e1 igualmente uma tend\u00eancia a manter-se em 2026. Noutro sentido, a transpar\u00eancia salarial ser\u00e1 tamb\u00e9m uma quest\u00e3o central no pr\u00f3ximo ano. A evolu\u00e7\u00e3o regulat\u00f3ria e o foco na equidade ir\u00e3o impulsionar esta diretiva corporativa em Portugal. A divulga\u00e7\u00e3o da faixa salarial nos an\u00fancios de emprego no nosso pa\u00eds e na Uni\u00e3o Europeia ser\u00e1 a norma, muito provavelmente, no contexto de uma obriga\u00e7\u00e3o legal. A Diretiva (UE) 2023\/970, imp\u00f5e aos Estados-Membros, at\u00e9 junho de 2026, a implementa\u00e7\u00e3o de um conjunto de procedimentos que poder\u00e3o impactar as empresas, que ser\u00e3o for\u00e7adas a estruturar e a justificar internamente a sua amplitude salarial, antes de as divulgar. Estas normas exigir\u00e3o que a organiza\u00e7\u00e3o tenha crit\u00e9rios claros para a progress\u00e3o e para a diferen\u00e7a de sal\u00e1rios entre fun\u00e7\u00f5es. Por outro lado, o risco de insatisfa\u00e7\u00e3o interna poder\u00e1 surgir quando a faixa salarial anunciada for superior ao que os colaboradores atuais, na mesma fun\u00e7\u00e3o, recebem. As normas poder\u00e3o ter um impacto profundo na capacidade para corrigir disparidades salariais internas e na transforma\u00e7\u00e3o de processos de recrutamento que poder\u00e3o ser mais transparentes e alinhados em termos de vencimento. Por um lado, reduzir\u00e1 o tempo gasto em triagem de curr\u00edculos que nunca seriam contratados por motivos salariais e, por outro, permite aos candidatos a tomada de decis\u00f5es mais informadas e alinhadas com as suas expetativas. Em \u00faltima an\u00e1lise, poder\u00e1 prever-se que a partir de meados de 2026, a divulga\u00e7\u00e3o da faixa salarial seja, tamb\u00e9m, um fator de competitividade no mercado de trabalho portugu\u00eas. No que concerne a acelera\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, a Intelig\u00eancia Artificial (IA) deixar\u00e1 de ser uma tend\u00eancia para se tornar uma prioridade operacional nos RH. A automa\u00e7\u00e3o de processos, em que a IA garante a execu\u00e7\u00e3o de tarefas repetitivas no recrutamento, como a triagem inicial de curr\u00edculos e o agendamento de entrevistas ser\u00e1, cada vez mais, a norma. Liberta-se, assim, os profissionais de RH para maior concentra\u00e7\u00e3o na estrat\u00e9gia e na experi\u00eancia do candidato. Por outro lado, os processos de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o ser\u00e3o desenhados, desde o in\u00edcio, para integrar algoritmos preditivos e an\u00e1lise de dados que visam a efici\u00eancia e a redu\u00e7\u00e3o (poss\u00edvel) de vieses. De referir tamb\u00e9m que a tend\u00eancia do uso estrat\u00e9gico de big data permitir\u00e1, por exemplo, antecipar as necessidades de talento e identificar padr\u00f5es de turnover. O pr\u00f3prio recrutador, seja ele interno ou externo \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, tender\u00e1 a ser mais estrat\u00e9gico, digital e humanizado. Para um recrutador profissional em 2026, conhecer a IA e as novas tecnologias n\u00e3o \u00e9 apenas uma vantagem, mas uma necessidade operacional para otimizar a identifica\u00e7\u00e3o de candidatos. O foco passa a ser a utiliza\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica destas ferramentas para aumentar a rapidez, a efici\u00eancia, a qualidade e a imparcialidade do processo. A automa\u00e7\u00e3o em tarefas administrativas dever\u00e1 permitir maior foco na experi\u00eancia e na an\u00e1lise das hard skills necess\u00e1rias para a fun\u00e7\u00e3o e nas soft skills comportamentais. Os recrutadores ter\u00e3o de se tornar mais anal\u00edticos, utilizando data seja para prever um turnover, uma avalia\u00e7\u00e3o de desempenho ou otimizar as fontes de identifica\u00e7\u00e3o de candidatos.”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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